15 dicas que ninguém dá para novos líderes de CS
Aprendizado de anos como líder de líderes e mentor de lideranças de CS.
Antes de mais nada…
Já se inscreveu na lista de espera do meu livro sobre Customer Success?
Eu estou escrevendo um livro falando sobre CS na prática, do jeito brasileiro. Sem idealizações, como fazer funcionar o Sucesso do Cliente em um cenário de clientes de ticket menor e em alto volume. Gostou da premissa? Inscreva-se para receber todas as atualizações sobre a escrita até o lançamento do livro.
Eu trabalho como líder de líderes em CS há quase 4 anos e recentemente comecei a aplicar mentorias individuais. Isso me trouxe um contato interessante com lideranças de CS e uma bagagem de aprendizados que resolvi compartilhar com vocês hoje.
Este artigo é extremamente pragmático e direto em alguns pontos. Ele não é recomendado para todas as maturidades de profissionais: muita gente ainda não tá pronta pra ler o que está escrito aqui. Eu mesmo, se lesse este artigo há 5 anos atrás, discordaria da maioria das coisas (mesmo já sendo líder de operações há algum tempo).
Se algo que você ler te incomodar, te peço uma coisa: tome um tempo para digerir e se ainda assim você discordar muito, pode me chamar para conversar. Te explico meu ponto de vista.
Contexto
A maioria das pessoas que me procura pedindo ajuda têm o mesmo perfil:
Novos líderes de CS recém contratados ou promovidos
Geralmente no primeiro desafio de liderança ou no primeiro desafio em CS
Ocupam funções ao mesmo tempo operacionais, táticas e um pouco estratégicas (uma liderança de CS que ao mesmo tempo lidera o time e constrói processos, elabora planos e dá os rumos dá área)
Sem uma orientação necessariamente próxima, já que reportam a um diretor ou mesmo ao CEO, que têm uma ideia do que esperam do CS mas não entendem profundamente da área para ajudar
E, muitas vezes, tendo que estruturar uma área de CS do zero (ou quase zero)
E os problemas encontrados por essas pessoas são geralmente parecidos:
Não sabem o que atacar primeiro
Não sabem como priorizar ou equilibrar múltiplas prioridades
Não têm processos desenhados e, muitas vezes, não sabem desenhar processos (ou simplesmente faltam referências)
Basicamente, eles não sabem nem o que não sabem. Isso pode ser tanto bom quanto ruim, dependendo do quê você fazer com isso. É bom se você aproveitar a ausência de vícios para procurar boas referências, é ruim se você ficar paralisado(a) por essas incapacidades e simplesmente entrar no fluxo das urgências.
E desde o início do ano eu venho trabalhando em mentorias com vários profissionais exatamente neste padrão.
Não existe um “onboarding” para o novo líder, principalmente em CS. Não tem como “parar” o movimento dos clientes para que o líder possa sentar adequadamente à nova cadeira.
Já comentei em outras edições aqui que meu próprio onboarding no CS durou 2 dias e consistiu em duas calls na pressa. E tá tudo bem. Foi até melhor assim. Eu pude construir minhas próprias bases.
Então, preparei 15 dicas para tirar você da inércia e ajudar a pegar o ritmo no início do seu novo desafio. Se você viveu ou está vivendo isso, o artigo de hoje é para te ajudar. Se conhece alguém que esteja nessa situação, não deixe de compartilhar.
Dicas para novos gestores
Dedique tempo para conhecer o time, o processo e a empresa profundamente antes de qualquer coisa. Você precisa de uma base sólida para tomar decisões. Conhecer o “AS IS” da área é importante para conseguir desenhar o “TO BE” e o caminho até lá. Caso precise de dicas sobre como fazer um diagnóstico da área, escrevi sobre isso recentemente por aqui.
Construa confiança. A confiança é a base de uma nova liderança. Eles precisam confiar que você é a pessoa certa, que tem as habilidades necessárias e que está ali para melhorar as coisas. Sem isso, você vai tentar implementar coisas novas e ninguém vai seguir. Ou, se seguir, vai fazer de má vontade.
Antes de qualquer coisa, crie uma base sólida de confiança. Quer um exemplo da importância? A confiança é a carta branca do feedback duro. Se você tem uma boa relação com seus pais, você sabe: não importa a porrada que você levar deles, você não leva para o pessoal. Isso porque você sabe - e confia - que eles querem o seu bem, em primeiro lugar.
Crie uma lista de projetos. Você vai achar muita coisa para fazer, arrumar e construir. Coloque tudo numa grande lista. Depois você elenca por impacto e complexidade, começando a atacar os de alto impacto e baixa complexidade. Recomendo que você estude sobre a Matriz RICE e aplique na realidade de CS.
Comece de baixo para cima. Organize a operação e o time (operacional), depois comece a estruturar os processos (tático) e só depois suba ao estratégico. Só cuidado para não fazer como a maioria dos líderes de CS e nunca sair do operacional.
Uma das primeiras coisas a olhar é a segmentação. A maioria dos líderes com quem trabalhei precisou refazer a segmentação de clientes por ser ineficiente ou simplesmente ruim. A segmentação é a base do trabalho do CS, é dela que sai toda a lógica de um atendimento de qualidade com custos controlados. Caso você precise de uma mão com a segmentação, eu já fiz artigos mega completos aqui sobre o assunto:
CS não é jogo do OU. Você não pode olhar para apenas uma coisa. Não é churn OU expansão, por exemplo. Você precisa desenvolver métodos para conseguir distribuir as atividades entre os seus recursos. Essa é grande parte do sucesso do trabalho de um(a) gestor(a) de Customer Success: saber equilibrar pratos.
Exemplo: você precisa saber quais carteiras vão trabalhar expansão, quais terão foco em churn, quais conduzirão projetos específicos e mesmo dentro dessas carteiras, como o CSM vai equilibrar o tempo dele entre não apenas uma prioridade. Gerir a operação exige isso.
Mas algumas coisas você deve saber escolher deixar cair. Às vezes não explicitamente.
O que eu quero dizer com isso é o seguinte: você não vai conseguir tocar 10 processos e 5 projetos simultaneamente sem ficar tudo uma droga.
A menos que você seja um gestor muito experiente.
Então, você precisa aprender a identificar aqueles projetos que chegam para você como “estratégicos” mas que ninguém vai morrer se não saírem do papel, sabe?
Nesses casos, a lógica é simples: se eu estiver gerando 50 mil de receita por mês e controlando o churn, ninguém vai me encher o saco se isso aqui não der certo. Mas o oposto pode valer minha cabeça. Então a escolha é simples. Você vai acabar naturalmente negligenciando o projeto.
Aprenda a esperar. Principalmente em startups muito agitadas, é normal que surjam 10 prioridades por dia e a direção mude 2, 3 vezes na semana. Nesses casos, esperar para agir é o ideal. Surgiu uma grande prioridade? Às vezes o melhor é esperar uma semana para ver se semana que vem ainda tem alguém falando disso.
Estude gestão de operações. Esse é o maior gargalo de conhecimento para a maioria das lideranças de CS. Elas conhecem bem sobre o cliente e às vezes até sobre o negócio (por terem sido um excelente CSM da empresa, por exemplo) e tem fortes habilidades de relacionamento. Mas geralmente pecam no controle da operação, desenho de processos e planos e melhoria contínua. Vou deixar a indicação de um curso 100% gratuito e muito bom sobre o assunto, que eu não canso de recomendar: o curso Gestão de Operações do Insper, na Coursera.
Meça performance individual e tenha ritos de gestão. Você precisa medir resultados e produtividade individual do time. Eu percebo que a maioria das operações de CS é meio “solta”. Não tem muitos indicadores sobre a qualidade do trabalho de cada CSM e faz encontros muito espaçados do time (2 reuniões na semana e olhe lá). Eu vim de vendas e gosto de times de alta performance. Times de alta performance têm duas características fortes: disciplina e proximidade.
Dedique maior parte do seu tempo a atividades de alta alavancagem. Ou seja, atividades que irão impactar positivamente um alto número de clientes têm muito mais impacto do que ficar tentando resolver um B.O. de um único cliente crítico. Desenhar um processo bem que vai reduzir 10% do seu tempo de onboarding é muito mais importante do que entrar em um call para acalmar cliente (seu time deveria ser capaz de conduzir esse tipo de situação). Caso queira aprender mais sobre alavancagem (e sobre gestão de operação também) há capítulos sobre isso no icônico livro Gestão de Alta Performance, de Andrew Grove (Link Afiliado).
“Se seu time precisa muito de você, talvez você não precise do seu time”. Essa é dura, eu sei. A primeira vez que eu ouvi eu me assustei. Mas é extremamente real. Se seu time precisa demais de você para fazer coisas que deveriam ser do escopo de trabalho do dia a dia deles, mas você não confia na entrega, você precisa avaliar se está com o time certo.
Claro que, no começo, o time vai estar mais próximo para conhecer, mostrar trabalho e ganhar confiança. Mas isso não pode te prender no operacional para sempre.
Estude sobre tecnologia e esteja sempre por dentro de novidades. Você vai ganhar muita velocidade, autonomia, destaque e resultado se souber fazer as coisas sem depender de times técnicos. Automações, IA, inteligência de dados e coisas deste tipo podem levar sua operação para outro patamar, mas dificilmente vão entrar como prioridade no roadmap de outra área. Hoje em dia, a barreira caiu muito. Então, aproveite-se disso.
Saiba separar o que é “barulho” e o que é real. Existe uma característica comum em times de CS: a reclamação. Em alguns casos é bem fundamentada e faz sentido. Em outras, não passa de um delírio coletivo. QUALQUER time de CS que você conversar vai falar que está sobrecarregado, que as carteiras são muito grandes e que é impossível fazer um bom trabalho com o volume de urgências que aparece. Mesmo os times que parecem que estão de férias. Mas, a verdade é que você precisa entender se o problema é real e se os problemas são realmente os que estão sendo citados (ou se são apenas sintomas dos problemas reais). Para isso, busque benchmarks, referências externas e pense sobre as causas de cada uma das reclamações (Será que tem muito trabalho ou pela falta de processo eles acabam tomando muito tempo? Será que está todo mundo sobrecarregado ou pessoas de baixa performance estão acumulando trabalho no ombro de outros?)
3 pilares fazem uma operação de CS de sucesso: pessoas, processos e ferramentas. Já falei disso diversas vezes por aqui. Pessoas e processos são a base e se complementam. Quanto melhor for seu time, menos processos você precisa. Se você tiver um time muito júnior, precisa reduzir a complexidade da ação com bons processos.
As ferramentas, por fim, são um amplificador. Quando eu falo em ferramentas, não digo só ferramentas de tecnologia, mas ferramentas conceituais, como uma boa Segmentação, um Health Score e coisas do tipo. Repare que eu disse amplificador: elas amplificam o que você já faz. Se seu time só faz besteira, as ferramentas vão amplificar a besteira. Então, trabalhe a base primeiro (pessoas e processos).
Sobre esta última dica, vou deixar um artigo aqui:
Neste artigo, eu falo bastante sobre a ideia de Pessoas, Processos e Ferramentas. Eu olho para isso de forma bastante objetiva (este material está contido no artigo sobre diagnóstico de operações):
Dicas de leitura
Sempre me pedem dica de livro. E eu geralmente não dou. Mas, vou deixar duas dicas aqui que considero que podem ajudar bastante neste começo. Uma sobre CS e a outra não.
Sobre CS:
7 Pillars of Customer Success - livro excelente sobre CS. O único que recomendo - Link afiliado. Não tem versão em português. Uma dica bônus que dou é: estude inglês. A maioria do conteúdo de alta qualidade é escrito em inglês. Não entender inglês limita muito seu aprendizado.
Não CS:
Os primeiros 90 dias - geralmente dou de presente a novos líderes - Link afiliado.
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