O CS é uma área operacional ou estratégica?
Será que é tão ruim não ser um CS estratégico?
Existe muita polêmica quando se fala em um CS “estratégico”. Todo CS quer ser visto como estratégico e atuar de maneira estratégica, mas acaba esquecendo a base da coisa.
Na realidade, a maioria dos CSMs que dizem querer ser mais estratégicos sequer sabem o que isso significa. E eu digo isso porque já peguei muita gente de calça curta perguntando:
Me conta, o que é ser estratégico para você?
E a resposta foi um show de horrores. Geralmente um discurso digno do grande Gerador de Lero Lero.
A verdade é que o CS (assim como todas as áreas) é uma área operacional E estratégica. E cada parte tem seu valor. Não só o estratégico e o operacional, como o tático também.
Inclusive, se o operacional não estiver muito bem organizado, é impossível ser estratégico.
Vantagens do operacional
Um operacional bem montado garante que:
As tarefas sejam bem feitas
O trabalho esteja bem dimensionado entre as pessoas
Os problemas sejam resolvidos rapidamente
As coisas não levem tempo demais para serem executadas
E coisas nesse sentido.
O CS é menos operacional do que o suporte, por exemplo. Mas ainda é uma área operacional.
Caso você não saiba o que é uma área operacional, recomendo que leia meu último artigo sobre operações de serviço.
Uma boa forma de ilustrar é:
O operacional é o que “faz” as coisas. Executa. Poe a mão na massa. Faz as tarefas que entregam valor.
O tático organiza como essas coisas serão feitas
O estratégico pensa quais atividades devem ser feitas e porquê.
E um CS que fica muito no campo do planejamento ou da estratégia, sinceramente, não tem valor nenhum. E eu digo isso porque já fui esse tipo de profissional.
Desperdiçando tempo
Eu gastava pelo menos metade do meu tempo analisando dados para tomar a melhor decisão possível, sendo que nem tinha ainda:
Processos bem desenhados que me dessem os dados necessários
Fontes confiáveis de dados
Vivência com os clientes para entender quais regras de negócio considerar.
E, muitas vezes, essas análises não serviam de nada na prática. Me davam respostas (a maioria que eu já conhecia por intuição), mas não geravam nenhum plano. Só uma apresentação bonita.
Não vou ser hipócrita de dizer que as apresentações não tinham valor. Elas impressionaram muita gente e com certeza me deram boa visibilidade. Mas resultado que é bom, pouco ou nada.
Aliás, fugindo um pouco do tema, me conta aí:
Quanto tempo do seu trabalho é dedicado a prestar contas para pessoas que conhecem pouco ou nada do seu trabalho e que não vão lembrar nada da sua apresentação em 2 dias?
Então me dei conta disso e comecei a trabalhar para executar mais, aprender com a execução e revisar planos com base no aprendizado.
Uma mudança de distribuição
Foi um reequilíbrio do operacional. Eu era cerca de 60% tático, 30% estratégico e 10% operacional e passei a ser 40% operacional, 20% tático e 40% estratégico (números, claro, com a fonte: vozes da minha cabeça).
Essa mudança fez com que eu construísse os cases mais legais da minha carreira.
O objetivo deste breve artigo não é te desencorajar em pensar no estratégico ou no tático. Nem falar que é algo ruim pensar de forma estratégica. Muito pelo contrário. O que eu quero de verdade é te fazer valorizar mais o operacional.
Eu prego que todo profissional, independente do nível hierárquico, deve reservar parte da sua rotina ao operacional. Seja direta ou indiretamente. Na minha visão, mesmo o CEO de uma grande empresa precisa dedicar tempo a conhecer como seus processos rodam na prática e conversar diretamente com clientes.
Isso dá uma visão absurda sobre o negócio. E evita decisões estratégicas que parecem delírios coletivos. Evitam também que operações degringolem e percam a conexão com o discurso da empresa.
Hoje em dia, me irrita profundamente gente “estratégica demais”. Parecem descoladas da realidade. Fazendo contas em papel de pão que não sobrevivem 1 dia na ponta, na frente do cliente. Não seja esse tipo de profissional.
Um pedido importante
Gente, eu tenho sofrido bastante com uma mudança de algoritmo do LinkedIn e isso roubou 60% do meu alcance na plataforma. O LinkedIn é minha única fonte de captação de novos leitores, já que eu não pretendo doar minha vida ao Instagram (e nem tenho tempo para isso). Então, preciso muito da ajuda de vocês, com duas coisas simples.
A primeira é ativando o sininho no meu perfil do LinkedIn, para serem notificados de novos conteúdos. O sininho fica geralmente por aqui:
A segunda é: compartilhem com seus amigos e colegas de trabalho esta Newsletter. Isso vai ajudar meu conteúdo a continuar chegando a cada vez mais CSMs.
Seu artigo realmente me fez refletir bastante e até questionar algumas das minhas certezas anteriores! Sempre defendi a ideia de que o Customer Success deveria ser puramente estratégico, mas seus argumentos foram tão bem colocados que agora tenho uma compreensão mais matizada.
Acho que o que define se um setor é estratégico, no fim das contas, é se ele atua como um canal de direcionamento para a empresa. Pensando bem, concordo que grande parte das atividades do CS são, sim, operacionais no dia a dia – as chamadas, a análise de cobertura da carteira, a atualização de indicadores e todo o trabalho mais "braçal".
No entanto, é justamente quando essa operação gera abertura para que a empresa revise seu posicionamento e direcionamento – seja mudando produtos, ajustando a forma de vender ou aprimorando o relacionamento com clientes e mercado – que o CS realmente assume um papel estratégico crucial.
Fazer as atividades do dia a dia por si só não torna o CS estratégico. Mas aprender com essa vivência operacional e usar esses insights para ajustar os "leme da empresa", tornando-a genuinamente mais orientada para o cliente, isso sim, é estratégico.