Enxergue o CS como uma operação de serviço de múltiplos clientes
Uma forma diferente de enxergar o time de Customer Success
Antes de mais nada…
Já se inscreveu na lista de espera do meu livro sobre Customer Success?
Eu estou escrevendo um livro falando sobre CS na prática, do jeito brasileiro. Sem idealizações, como fazer funcionar o Sucesso do Cliente em um cenário de clientes de ticket menor e em alto volume. Gostou da premissa? Inscreva-se para receber todas as atualizações sobre a escrita até o lançamento do livro.
Recentemente, eu venho estudando muito sobre operações de serviço, por conta de alguns desafios de carreira. E isso acaba me trazendo muitos insights, que gostaria de compartilhar com vocês.
No artigo de hoje, vou trazer uma provocação. Quero levar vocês a pensarem a área de CS de uma forma diferente: como uma operação de serviço independente, com vários clientes diferentes. Vamos por partes:
Operação: o CS quer ser considerado como estratégico e isso faz com que ele esqueça que é uma operação. Operações são extremamente estratégicas ao negócio por gerarem diferenciais tangíveis, mas para isso, precisam operar bem.
Independente: uma visão do CS como uma empresa à parte pode trazer uma visão muito mais 360 e responsável da área. Enxergando sim a qualidade do atendimento ao cliente, mas sem esquecer outras partes importantes.
Com múltiplos clientes: o CS não entrega serviços apenas ao cliente final. Uma visão 100% focada nele pode atrapalhar a qualidade e até colocar o serviço do Customer Success em risco.
Antes de gerar essa provocação, eu gostaria de inserir alguns conceitos para vocês. Para isso, vou compartilhar com vocês um pouco dos meus estudos do livro Service Operations Management.
Espero que gostem! Eu garanto que este tipo de conteúdo você não vai encontrar em mais nenhum lugar. Então se você ainda não segue a Newsletter, já aproveita e segue aí!
O que é uma operação de serviço?
Aqui, vou usar muitas das linguagens e definições do livro, para não cair em problemas de interpretação. De acordo com o livro, então:
Uma operação de serviço é a configuração de recursos e processos que criam e entregam serviços ao cliente.
Os gerentes de operações de serviço são responsáveis por esta operação de serviço. Eles gerenciam os seguintes elementos:
Recursos da organização (inputs): Isso inclui materiais, equipamentos, equipe, tecnologia e instalações. Esses recursos frequentemente representam uma grande parte dos ativos totais de uma organização e, portanto, uma parte significativa da base de custos da organização.
Clientes (ou pacientes, estudantes, etc.): Ou os pertences dos clientes, como suas encomendas ou pedidos.
Processamento de clientes ou seus pertences/pedidos: O processo de serviço é o conjunto de atividades dentro de uma ou várias operações que utilizam os inputs para entregar bens e serviços aos clientes. Por exemplo, para um gerente de enfermagem, isso pode envolver a supervisão de admissões de pacientes, testes, tratamentos e alta.
Bens e serviços entregues aos clientes: Os gerentes de operações de serviço são responsáveis por gerar a maior parte, senão a totalidade, da receita/renda de uma organização.
Em essência, a operação de serviço toma inputs (materiais, equipamentos, clientes, equipe, tecnologia, instalações) e, através de um processo (a operação), gera outputs na forma de bens e serviços. A perspectiva do cliente adiciona que o cliente também faz inputs (tempo, esforço, custo) para vivenciar o processo, que resulta no produto de serviço, compreendendo resultados e a experiência.
No contexto dos serviços, o termo "serviço" pode ter múltiplos significados e interpretações. No entanto, de uma perspectiva central, o serviço é a combinação de resultados e experiências entregues e recebidos por um cliente.
Ou seja:
Serviço = Resultados + Experiência
Vamos detalhar os elementos que compõem essa definição:
Resultados: O resultado para o cliente da prestação do serviço. Isso inclui a saída "esperada" e frequentemente tangível do serviço, como a capacidade de usar uma planilha após um curso de software ou a mobilidade total de um paciente após uma cirurgia de quadril. Também engloba resultados menos tangíveis, como valor, emoções, julgamentos e intenções.
Experiência: É a experiência direta do cliente com o processo de serviço e a forma como ele é tratado pelo prestador do serviço. Isso envolve a interação da equipe de linha de frente com os clientes, bem como a percepção do cliente sobre a organização e suas instalações. Aspectos da experiência podem incluir o nível de personalização, a capacidade de resposta, a flexibilidade da equipe, a intimidade com o cliente, a facilidade de acesso, a sensação de ser valorizado, a cortesia e competência da equipe, e as interações com outros clientes.
Num geral, a percepção de valor do cliente sob um serviço envolve os benefícios obtidos com aquele serviço (resultados e experiência) em comparação com os custos (financeiros, de tempo e esforço).
A visão de resultados e experiências anda junta. Se os resultados forem satisfatórios mas a experiência ruim, o serviço provavelmente será visto como ruim e vice-versa.
Da mesma forma, a experiência “envelopa” os resultados e podem agregar muito valor a um serviço. Um exemplo disso é que dois restaurantes podem servir o mesmo prato, mas um cobrar 10 vezes mais se proporcionar uma experiência diferenciada (atendimento, ambiente, status, agilidade, etc).
Aqui vai uma pergunta:
A experiência proporcionada pelo seu time de CS agrega ou retira valor do produto hoje? Ou seja, em comparação com concorrentes, o que seu CS faz justificaria cobrar um preço maior?
Exemplos de operações de serviço:
Bancos, lojas e supermercados, hotéis, restaurantes, empresas de férias, parques temáticos, academias, companhias aéreas, advogados, contadores… Basicamente 70% da economia é constituída de serviços que são operacionalizadas por operações de serviço.
Como isso funciona na perspectiva do CS?
Agora a minha interpretação:
A área de CS é uma operação de serviço em toda a definição. É uma operação que entrega um (ou vários) serviço(s) ao cliente. Gera diversos resultados com estes serviços, por meio da experiência.
Aí nasce o primeiro problema:
a maioria dos times de CS está olhando apenas para o resultado ou para experiência (geralmente só para a experiência). Isso cria vários pontos cegos na operação.
Mas além disso, a operação de CS não é uma operação simples. Ela tem complexidades que fazem com que a maioria das pessoas nem a enxergue como um time operacional.
Primeira complexidade
A área de CS “processa” os clientes de diferentes maneiras pelos seus vários processos. Ela usa como insumos:
A equipe
As ferramentas (computador, CRM, outros softwares, etc.)
Facilities (como o ambiente de trabalho)
Etc. E usa seus processos para entregar serviços aos clientes. Uma representação gráfica disso na minha visão, por exemplo, é:
E este diagrama é válido para todo tipo de processo. Por exemplo:
O processo de mitigação de risco pega um cliente em risco e transforma num cliente estável
O processo de onboarding pega um cliente novo e transforma em um cliente adequadamente onboardado
O processo de expansão pega um cliente com receita A e transforma num cliente com receita B (A+x)
E assim por diante.
O objetivo dos processos é adicionar valor agregado àquilo que é processado. E mede-se a produtividade ou eficiência de um processo dividindo-se as saídas pelas entradas.
Produtividade = Saídas / Entradas
Quando comparamos o time de CS a outras operações, geralmente as operações têm apenas UM (ou poucos) processo(s).
O time de suporte entrega o processo de solução de tickets
O time de vendas entrega o processo de vendas
O time de implantação entrega o processo de implantação
Um hospital entrega atendimento a doenças
Um restaurante entrega refeições
Já o CS entrega múltiplos processos. Isso faz com que seja uma operação muito mais complicada de gerir e operar.
Dica:
Para conseguir conduzir a área de CS com excelência, é importante mapear todos os processos que o CS conduz e tê-los muito bem desenhados, geridos e melhorados constantemente.
Segunda complexidade
Uma operação de serviço precisa entregar 3 níveis de qualidade:
Qualidade técnica: quão bem seu time executa as tarefas, qual o nível de eficácia dos processos
Qualidade de serviço: quão competente e cordial é o seu time, quão bem atende o cliente
Qualidade operacional: quão economicamente eficiente é o seu time. Quão “barato” você consegue entregar o valor adequado e esperado ao cliente.
E aqui a gente tem um ponto importante: não se pode esquecer nenhum dos três. A maioria dos times de CS foca demais na qualidade de serviço e esquece quase que completamente os outros dois pontos.
Eu sempre provoco as minhas operações a se enxergarem como operações independentes. Como empresas à parte. Isso força a ter uma visão melhor sobre a qualidade operacional como indicadores de produtividade e custos de atendimento sem perder a visão da qualidade técnica e de atendimento.
É interessante imaginar que a operação poderia muito bem ser terceirizada e que a sua área precisa ter diferenciais tangíveis que justifiquem a internalização da área. Se a qualidade não for muito maior e justifique o custo, a operação fica sob risco.
Outro ponto aqui é que cada um dos tipos de qualidade se mede de uma forma diferente. E você precisa acompanhar indicadores para cada um deles. Exemplo:
Qualidade técnica: percentual de efetividade dos processos, receita gerada, receita mantida, etc.
Qualidade de serviço: NPS, CSAT, notas de auditorias de atendimento, etc.
Qualidade operacional: clientes por CSM, custo de CS por receita, custo de atendimento, margem de produto, etc.
E infelizmente, a maioria das operações de CS são completamente cegas para alguma(s) dessas pontas. Tanto em relação a visibilidade quanto a planos de ação.
Aí você tem áreas que focam demais em “atender bem o cliente” mas não têm processos bem estruturados nem conseguem ser eficientes no trabalho, o que faz com que as áreas sejam questionadas ou até cortadas.
Dica:
Determine métricas para os três tipos de qualidade e acompanhe-as de perto. Defina o nível de qualidade desejado de cada processo e estipule metas. Com essas metas em mãos, desenhe planos de ação para cada uma das melhorias necessárias.
Terceira grande complexidade
Outro ponto importante na realidade de uma operação de serviço é que, muitas vezes, ela lida com múltiplos clientes.
A área de CS costuma se ver com “foco no cliente”, mas na verdade, ela tem “foco demais em apenas um cliente”. Vou explicar o motivo.
O CS atende - pelo menos - TRÊS clientes diferentes:
O cliente externo da empresa, que paga pelo produto/serviço
A empresa, que paga pelo trabalho do CS
As áreas internas, a quem o CS fornece várias coisas, como inteligência
E uma boa área de CS não pode negligenciar nenhum desses três clientes. O problema é que cada um deles quer uma coisa diferente. E por isso, fazer CS é um jogo de equilíbrio e melhoria contínua.
→ O cliente externo quer o melhor atendimento do mundo, altíssima disponibilidade e agilidade na solução das demandas (O máximo das três qualidades)
→ A empresa quer o máximo de retenção e geração de receita com o mínimo de custo (eficiência operacional)
→ Os clientes internos querem várias coisas diferentes. O suporte quer um cliente que precise o mínimo deles, produto quer insumos provenientes dos clientes, o comercial quer oportunidades de venda, etc.
O CS precisa estar o tempo inteiro buscando melhorar sua entrega aos três diferentes clientes. É um verdadeiro cabo de guerra onde o CS não deve se deixar ser puxado, mas sim ser esticado em todas as direções.
Mas, o que acontece na realidade é que geralmente o CS está 100% dedicado ao cliente final ou 50% dedicado ao cliente e 50% à empresa e em guerra com as partes que sobram.
Provocações
Agora que fiz você analisar sua operação de CS de uma forma diferente, gostaria de estimular mais algumas reflexões:
Como estão os resultados e as experiências geradas pelo seu time de CS aos seus diferentes tipos de clientes?
Seu time tem cuidado tanto da experiência quanto dos resultados gerados ao cliente?
Seu time de CS acompanha indicadores de todos os três tipos de qualidade?
Seu time de CS tem planos de ação direcionados a entregar qualidade a todos os clientes?
Qual margem teria sua empresa se seu time de CS fosse uma empresa que cobra por um serviço terceirizado?
Quais processos você tem na sua operação de serviço e quais estão de fato bem desenhados? Você acompanha métricas de eficiência, qualidade e experiência em todos os seus processos?